TPM咨询工具Why- Why分析法，也称5Why分析法、五问法，是对发生的问题进行连续的“为什么”来自问，以追究真正原因，然后针对根本原因来解决问题。
举个经典的案例帮助大家了解TPM咨询的工具Why- Why分析
为什么机器出现故障？-因为超负荷，保险丝断了。
为什么超负荷了呢？-因为轴承部分的润滑不够。
为什么润滑不够？-因为润滑泵吸不上油来。
为什么吸不上油来呢？-因为油泵轴磨损，松动了。
为什么磨损了呢？-设备冲压产品剩余铁屑进入油泵。
如果只问到一层原因，结论是保险丝断了，这时下对策换个保险丝能解决故障吗？你会发现换了保险丝后几分钟又断了，这明显不是根因；如果问到了第四层原因，结论是轴承磨损了，这时下对策换轴承能解决故障吗？你会发现换了轴承几天后设备又出现故障，这也不是根因；当问到第五层原因，结论是因为铁屑进入油泵，这才找到根因，把铁屑清除，并防护避免铁屑进度油泵，这才彻底解决问题。
这就是TPM咨询的工具Why- Why分析，用我们中国的俗语来说，就是“打破砂锅问到底”，直至找到根因并解决问题。
TPM咨询的工具Why- Why分析有三个特点：
1、是对一个问题点连续发问，以追究其根本原因，“五问”只是一个泛指，并不一定是五次，也可能四次、六次或十次，直到找到根因。
2、分析的对象是长期存在的问题，这些问题往往呈周期性发生并很难找到根本原因，进行深层次纵向原因分析。有些通过简单观察询问就可找到原因的问题可以不用通过Why- Why分析。通常Why- Why分析的原因层级要问到三层以上。
3、避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，基于经验的判断找到的原因有可能是真因，但往往是不全、不深，Why- Why分析从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
如何使用TPM咨询的工具进行Why- Why分析呢？下面看一个案例这样分析合不合适？
现象：车间每天都有扫不完的油
Why1 为什么车间每天都有扫不完的油-因为油抽在抽油过程中漏油
Why2 为什么油抽在抽油过程中漏油-因为油抽新买来就是漏的
Why3 为什么油抽新买来就是漏的-因为油抽质量不过关
Why4 为什么买质量不过关的油抽-因为油抽价格低
Why5 为什么买价格低的油抽-因为要控制成本
Why6 漏油浪费成本，为什么不权衡，到底如何才能有效控制成本-因为采购坚持的是价低采购
案例中分析的造成车间扫不完的油，根本原因是采购的价低采购策略，这明显是不对，首先从逻辑上未必成立，其次这个多数公司采购策略之一，从成本角度不可能变更采购策略为价高采购。从案例可以看出，案例最后的原因肯定不是根因，肯定是某个分析过程肯定出现了偏差。那如何使用TPM咨询工具进行Why- Why分析，过程中避免哪些误区呢？
使用TPM咨询工具进行Why- Why分析过程中要遵循以下要点：
1、明确具体特定的问题
问题要具体，不能大而复杂，比如降低设备故障率5%，这个课题太大不适合用why why分析，可以分解到各种设备故障，例如降低装盒机卡说明书的故障率，这个问题特定，适合TPM咨询工具Why- Why分析。
问题的明确用5w2h方法，使问题更具体、特定
2、逐级分析原因
分析原因往往是多层次的，同层次也不是单个原因，多数是存在并行原因，要同一层次的原因分析完再开始下一层次原因分析，避免原因漏失
3、反推法
分析完每个层级后用反推法询问，避免漏掉原因，同时也方便检查逻辑链是否成立或者缺失。
4、避免万能原因
万能原因是指原因太泛指，放在各种问题的原因分析中都适用，比如员工态度消极、员工能力差等。
5、避免引导外部原因
外部因素是指超出管控，无法实施改善的原因，比如物料含水高分析原因是阴雨天，设备故障高分析原因是夏天温度太高…，引导到外部原因纯碎是找借口，找一个不能解决问题的借口。
6、避免对策性原因
对策性原因是根据分析的原因制定对策指向很明确而且是唯 一的，比如设备故障率高分析原因是员工没有按时点检，对策很明确就是员工要按时点检。对策性原因限制了对策制定思维，会漏失很多对策，当出现这个情况时把上一阶结果作为原因即可，比如员工没有按时点检的结果是固定装置螺丝松动，把螺丝松动作为末端愿意即可。
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