上一期为大家阐述了关于精益车间生产管理的基本概念和推行精益车间需要有明确的年度精益车间活动规划；本期优制咨询将继续为大家总结多年的观察与调研，发现能做到自我驱动并成功的企业，有哪些典型的标志：
初步建立精益车间生产管理系统
国内的企业在生产加工的方式有很多种，推行精益车间生产管理活动时的着手点也有差异：
对于离散型生产方式的企业，初步形成拉动式生产方式；
对于单件流的生产方式企业，为了确保连续流的不间断，设备的管理体系已经基本建成；
之后开始初步建立精益车间生产管理系统，该系统的具体表现为：
1.以看板形式、由后续工站向前道工站以拉动的方式进行传递：生产计划、物料计划、组装计划等信息。这就是拉动的方式。
2.已对工厂进行重新布局，让工作现场基本实现精益车间生产方式的布局。包括设备布局、生产线布局、工作台布局等精益车间的布局形式。例如：CELL方式，U型方式，Relay方式等。
3.厂内物流已基本实现精益车间的物流方式。物流规则明确、有规律、超市模式或水蜘蛛被运用且运作规律化；厂外物流初步实现精益车间化。
成熟的全员持续改善体系
企业的长期健康发展离不开持续改善，而一套成熟的全员参与持续改善的体系就是推行精益车间生产管理活动是否成功的重要标志。所体现的就是：基本实现全员参与的持续改善活动，且每个月的改善数量呈稳步上升趋势，改善涉及的人员、业务范围基本覆盖全公司。
成熟的精益车间改善体系，体现在以下几个方面：
1.有明确的改善提案流程
对各种不同类型的精益车间改善提案，从提交到实施，有明确的流程规定，并且全员（从高层管理员到一线员工）都清楚的知道这个流程。
2.有明确、有效的改善提案提交方式
现场生产班组、办公管理部门，都应有明确的精益车间改善提案提交途径，这个途径的特点体现在：可视化非常清楚、提案表格科学统一、小组每周每月提案情况一目了然等等。
当前很多企业提倡使用无纸化的电子流程，改善提案在电脑里提交，审核等，虽然这样达到了无纸化的办公，甚至流程也变得自动化，不过我们还是建议需要有一个眼睛可以经常看到的具体的场所，这样可以不断刺激我们的大脑，提醒我们去思考改善。
3.有明确的改善分享管理机制
大小的各级部门、公司层面，需要进行精益车间改善分享，有明确的分享管理机制。这在推动精益的持续改善上很重要。当前国内企业大多都没有完善的分享机制，分享可以带来很多效果，例如：相互学习、相互鼓励等等，而最重要的效果，就是形成一种文化，让每个员工都感觉工作在一个不断改善的企业文化里，这对改善的“持续”，是非常重要的。
