如今的企业竞争，品质和价格竞争已越来越同质化，而精益生产咨询的准时交付成为新的竞争点。很多中小企业因不能准时交付（OTD）而影响资金周转率，使企业运营进入恶性循环，库存不断增加而影响后续的订单生产，导致不能及时交付。传统的管理方法有：做好生产计划，及时备料，及时排查，计划跟进，人员、设备及品质问题的改善等等。除此之外的关键点是接单排产思维逻辑的转变，接下来优制根据中小企业计划排产的现况分享一下：中小企业利用精益生产咨询的准时交付（OTD）进行排产的关键点：
中小企业生产排产的现况
很多中小企业往往没有PMC部门，由销售直接把订单给到生产部门，生产部门只要接到订单就安排生产。生产部门往往不是单一的流程工序，流程工序间很多也不是拉动式生产而是推动式，各个流程工序只是负责自己流程工序的生产，特别是计件的工厂更是如此。
比如：某件产品有A、B、C、D、E五个工序，C工序是瓶颈制约工序，这样就会导致A、B工序生产出的半成品堆积在C工序。销售接单只要看到A工序有能力就接单，并承诺交付的时间，但A工序生产的半成品到C工序就停滞了，无法让在制品流动起来，最终影响订单的交付。
A工序生产的半成品往往成为库存，甚至导致生产出的成品也成为库存，放置在仓库中，使资金无法流动，导致资金周转困难，这是一类情况。还有一类情况是销售接单是按照“天”为周期承诺交付给顾客，而生产管理的周期是“天”或者“周”，甚至是“月”。那生产中往往会有很多不稳定因素的存在。
比如：人员、设备及品质的问题，原材料供应的不及时，还有不断的插单、撤单等异常情况的发生，这样订单就会停滞，导致很难保证准时的交付，形成库存而占有资金，出现资金周转困难。
以上两种情况的发生，可以通过精益生产咨询的排产思维改变进行改善，也可称之为生产排产的两条基本原则。
原则一、以瓶颈流程工序的产能进行接单生产
TOC约束理论告诉我们，任何系统至少存在着一个约束，也就是瓶颈，而且瓶颈是动态存在于系统中的。如上面提到的A、B、C、D、E五个工序中，虽然C工序是瓶颈，但如果C工序改善了，可能B工序或者D工序又会成为新的瓶颈，所以瓶颈工序总会存在的。
销售在接单安排生产时要以瓶颈工序的产能为最大接单量，一旦瓶颈工序负荷满了，就停止新的订单安排生产。这样就不会出现因瓶颈而使生产停滞情况的发生，会加快生产的流动速度，而且可以缩短生产周期，从而达到准时交付的目的。
精益生产咨询的理论：以瓶颈流程工序的产能进行接单生产，就不会出现大量的半制品和成品库存的存在，自然会减少资金占有率，提高订单准时交付率及资金周转率。
原则二、按照精益生产咨询的价值流原理进行订单排产
精益生产咨询的价值流(Value Stream)是指从收到供应商的原材料开始一直到成品送到客户手中这个过程当中所有的工序过程。它包括“将原材料转变成客户愿意付钱的成品”这个过程当中的所有操作。既包括供应商，工序和客户相互之间的实物流，也包括实现实物中的信息流。
在这个过程中，企业所有人员只会关注怎么把原材料尽快的变成产品，然后送到客户的手中，从而完成订单交付的一个过程。把精益生产咨询的价值流直观的表现出来的工具是价值流程图(Value Steam Mapping)，价值流程图要把增值和不增值生产活动都表现在图上，所以价值流程图已被精益生产咨询作为标准的改进工具。
价值流程图除了作为改善工具外，还可以进行生产排产：价值流程图会显示某一特定价值流的细节图，同时也显示了实物和信息的流动以及两者之间的联系，把客户的订单由“天”为单位，精确到以“分”、“秒”为单位进行安排生产。因为在价值流程图中可以清楚地知道工序的T/T和C/T。通过实时监控和管理这两个指标而达到随时管理订单的完成进度，保证准时的生产。一旦出现不能满足T/T的情况发生或者C/T的异常，会随时采取应对措施，从而保证订单的准时完成。丰田的订单之所以可以精确到“分”、“秒”进行交付，就是采取精益生产咨询的物料和信息流程图来进行订单的安排和管理的。
凭经验管理的时代早已过去，规范系统的管理已成为常态化，但应用工具和原理原则进行精益的、科学的管理是如今中小企业必须要进行的管理变革。优制-XPS体系已经帮助企业规划了变革的系统路径，也会帮助企业导入系统的精益生产咨询管理工具，更重要的是导入精益的思想，即精益管理之道。企业在导入精益生产咨询的管理工具时，也要科学地遵循精益的逻辑，毕竟精益之道是自然存在的。
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