1、TPM咨询管理略懂点毛皮就开始推行：
许多企业在调查学习过程中接触到TPM咨询信息，只掌握TPM咨询管理基本的框架和大体的内容就迫不及待地开始推行，没有对本企业的现况开展深入调研就实施，最终连"5S"都坚持不下去，乃至错误地将TPM咨询解读为：清理设备卫生，对TPM咨询推行的重点、顺序、推行理念一概不清楚，甚至连TPM咨询管理的目标也模模糊糊。
2、执行TPM咨询管理的领导力弱；
在TPM咨询的启动阶段，领导跟得紧，现场改善效果显著，尤其是物件的定置管理及设备日常清扫有立竿见影的效果。过了一段时间，领导顾及少了，现场管理就开始走下坡路，逐渐发现脏、乱、差的状况愈演愈烈，设备运行指标和技术指标就逐渐降低。领导是体系架构和组织建设的总策划，还是绩效考核的总设计师。但领导通常也是管理方案的破坏者，随便管理、口头管理直接关系公司规范化的管理方案实行，这些行为是TPM咨询推动的大忌。
3、管理活动内容多而杂，不知道从哪里下手
公司内部自行推动TPM咨询管理时难以考虑全面，对TPM咨询管理的方法、工具等了解的不够透彻，甚至不全面，无法顺利推动活动的进行，也不会有成果。特别是一些管理规范化差的小企业，纯粹是望洋兴叹。
4、全员参与实施起来比较困难
TPM咨询管理项目的艰难在于如何激发全员参与的积极性。制定制度更方便，但却没有行之有效的方法去推行。
5、TPM咨询部分管理项目不能落实
如“质量保护活动”、“安全与环境保护活动”、“商品设备开发与管理活动”与品质部门的TQM活动等项目，处在都是领导而找不着落实者的情况。
6、TPM咨询管理阶段目标不清晰
TPM咨询推动的主管部门系统策划不周全，阶段目标不明确，TPM咨询管理量化考核规范不清晰，在推进的第二年逐渐问题就突出了。比如：设备本身、生产现场、各个部门的"5S"各自应当制定什么合格规范？设备运行指标应达到什么标准？关键设备的综合效率应达到多少的量化指标？本单位的设备技术经济指标应达到什么标准这些。
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