在上一篇文章中，我们通过大量的数据和实证得出结论：基础管理贡献巨大价值。如果企业管理基本功没达标，无论战略多么杰出也是徒劳。而如果企业的基础管理很扎实，就能够以此为依托构建更复杂的能力，如数据分析、循证决策、跨部门合作等，在高度不确定、动荡的行业中取得成功砝码。
然而，既然核心管理实践的作用如此显著，为什么并非所有企业都专注于提升基础管理？更实际的问题是，本项研究给企业高管、商学院和政策制定者带来哪些启示？
核心管理实践面临障碍
有些管理实践的差异来自外部因素，其一是竞争激烈程度：竞争会刺激企业追求运营有效性，并淘汰管理质量差的企业。此外，劳动法规可能不利于企业实施以能力和绩效为基础的晋升和薪酬制度；但政府监管部门也可能鼓励对员工进行培训，或奖励注重优质管理的企业。
我们也观察到，企业内部的固有盲点和缺陷，可能造成管理质量的差异。以下是阻碍核心管理实践应用的几个典型因素：
一、错误认知。
我们的研究显示，相当多管理者无法客观判断所在企业运行状况的好坏。（这种认知偏差普遍存在，例如在一项研究中，70%的学生、80%的驾驶员、90%的大学教师都认为自己“能力高于平均水平”。）
在每次调查结束时，我们都会请管理者按1到10分对本企业管理水平打分。（见图表“管理者过度自信”。）大多数管理者对所在企业管理质量的看法都非常乐观，自评的中位数是7分。但我们发现，企业对自身管理质量的认知，与实际情况（管理质量得分和业绩）不存在任何相关性，表明自我认知严重脱离现实。
这种严重错位很成问题。最需要改进工作方法的管理者不主动寻求改变，反而以为自己做得不错。
这个问题的另一种表现形式是，管理者可能高估引入新管理实践的成本，而低估新方法的效用。在与印度28家纺织企业合作的一项现场实验中，我们就遇到了这种情况。在这个由斯坦福大学和世界银行主持的项目中，埃森哲受聘改进这些纺织企业的管理实践，但提出的很多方案，如改进质量控制体系、薪酬制度、生产规划等，都因为效用受到怀疑而未被采纳。咨询顾问团队尝试引入大多数美国或日本工厂采用的标准管理方法，得到的回应是：“在这里不会有效果”或“我们按自己的方式工作”。但采用这些方法的企业，业绩都得到提升。
消除错误认知很难，但并非完全不可能。关键是要让管理者掌握更准确的信息，让他们能客观中立地评估自身表现。
我们的调查显示，企业的自我评估几乎没有规律，难以从中分析出实际情况。这有几个原因。一个常见问题是，员工由于担心遭到责难而不愿指出问题，使管理者因为缺少关键信息而无法认识到组织的不足。根据我们的经验，为解决这个问题，管理者可以主动创造机会，与员工展开坦诚讨论，并保证不会施加惩罚。
二、治理结构。
在有些企业，管理者或许已充分意识到了提升管理水平的必要性，但为了个人利益对此视而不见，这种情况在家族企业尤为普遍。比较同一国家规模和行业相同的企业，家族企业的管理质量得分仍然最低。
为什么家族企业采纳先进管理流程的意愿如此低？我们的研究佐证的一个解释是，管理质量提升可能导致家族成员个人利益严重受损。采用新管理模式可能要求企业聘请外部人才，或将领导权委托给家族外部人士。（我们在研究中发现，较高管理质量得分与去中心化决策机制高度相关。）
以家族企业Gokaldas Exports为例。该公司于1979年成立，2004年成为印度最大的服装出口商，取得很大成功。它拥有3万名员工，近90%产品出口，估值约2.15亿美元。创始人贾曼达斯·欣杜贾（Jhamandas Hinduja）将控制权传给3个儿子，每个人又将自己的儿子带进公司。主要客户之一耐克希望Gokaldas采用精益管理方法，并介绍了专业咨询顾问，但公司CEO拒绝接受。此后，孟加拉国出现竞争对手，CEO多次前往亚洲各地和美国实地考察精益生产，最终还是在其他家族成员的劝说下，才转变了态度。
家族企业CEO应时常自省，看他们是否真正看重企业的长期成功，而非大权在握的感觉——即便成功意味着与其他管理者分享荣誉。我们的经验显示，坦诚分析自己的价值取向非常重要。管理者经常忘记，他们的控制欲可能正在阻碍企业的成长和成功。
此外，担任高管的家族成员、尤其是企业所有者应认识到，建立新的管理能力并不会必然导致失去控制权。他们在企业中扮演的角色可能有所变化，但责任不一定减少。
这正是意大利品牌Moleskine的情况。1997年由3位好友在米兰创建的Moleskine，在短短几年内从小众笔记本制造商成为市场龙头企业。获得初步成功后，创始人来到十字路口：公司明显有很大成长潜力，但管理亟待职业化。创始人寻求与股权投资公司合作，以获得必要的资本和专业知识，并找到新的CEO。他们最终选择了Syntegra Capital和阿里戈·贝尼（Arrigo Berni）。贝尼曾负责管理多家家族奢侈品企业，是一位经验丰富的CEO。他让Moleskine的战略制定和日常管理都更加严谨，同时为创始人安排了职位，让他们最大限度发挥商业和设计才能。双方合作非常顺利。2013年上市后，Moleskine进一步强化竞争优势，在全球布局新的增长机会。
三、技能缺陷。
良好管理实践所需的能力（如计算能力和分析技巧），企业现有人员可能尚不具备，这在新兴经济体中较为常见。我们的数据显示，员工受教育程度更高的企业，平均管理质量得分明显较高。企业所在位置邻近名牌大学和商学院，管理质量得分也通常较高；如果附近有高管教育资源，企业似乎更易取得良好业绩。虽然某种程度上，企业的能力水平受所处环境影响，但管理者如果认识到提升员工基本技能的重要性并提供内部培训，将能发挥重要作用。
四、组织文化与团队关系。
有时，尽管企业高层正确认识到变革的必要性、愿意做出改变且具备所需能力，但推行核心管理实践仍很困难。
有些情况下，组织整体拒绝改变。20世纪80年代到90年代，通用汽车推行丰田生产方式遭遇了很大困难。尽管竞争形势日渐严峻，通用汽车仍然难以成功推行丰田高效的管理模式，主要是因为供应商和工人的反对。员工认为，新管理模式带来的效率提升将直接导致裁员，并增大工作压力。由于这种不信任，管理层很难说服员工接受新管理模式所需的工作安排，如团队划分、协作方式等。
通用汽车的例子说明了一个根本问题：管理实践通常有赖于组织成员的复杂共识。如果难以形成共识，最有能力、意愿最良好的管理者也无法推动变革；而一旦共识形成，企业将获得竞争者很难复制的优势。
管理者面临的问题是，如何创造这种共识。应用新流程通常需要多个团队协同配合，因此改变个体激励方式基本没有作用，而且单个员工应得的奖励也很难理清。新流程的实施效果难以衡量，因此也无法按某项管理实践的落实情况发放奖励。组织经济学研究已经证明，此类情况下，交易式的简单解决方案很少能奏效。
但我们发现，管理者手中还有更有效的工具：现身说法。我们在研究中观察到的成功案例，很多都是由企业最高管理者推动——通过不断出面沟通、强调，显示变革的重要性。“走动式”管理很有意义，可显著提高变革的成功几率。
本文作者之一萨顿与伦敦政治经济学院和哥伦比亚大学合作的另一项大规模研究，为此提供了佐证。该研究主要关注CEO行为与企业管理质量的关系。研究人员花费大量精力，整理了6个国家超过1200家制造企业CEO的工作安排，得到的一个发现是，若CEO将更多时间投入给员工而非外部利益相关方，企业的管理质量明显更高。
核心管理实践通常不需要技术投入，可能看起来相对简单，但它并不像电灯开关一样可以随意切换；高层的深度介入和相关技能都不可或缺，而且最终需要组织各级从根本上转变心态。
成为合格管理者
对于怎样培养管理者，我们的研究应能带来启示。在商学院教育的影响下，学生们倾向于将运营有效性归为“非战略”范畴，认为那并非CEO职责所在。然而，告诉未来管理者战略决策和基础管理流程不相关、前者比后者对竞争优势重要得多，这是不明智的。
我们的研究表明，管理学界和管理者可能严重低估了核心管理实践的价值，将其贴上“容易复制”的标签，也因此不愿为提升基础管理投入资源。管理者当然应该投入时间进行战略思考，但不应认为打造成熟管理实践是较低级的工作。正如识别竞争环境变化对公司业绩很重要，将运营有效性深植于组织DNA也同样重要。
在这个组织扁平化的时代，经常出现的观点是“每个人都应成为战略家”。但我们要提出，每个人也须成为管理者。深思熟虑打造的核心管理实践，将大幅提升组织的执行能力，最大限度增加战略取得成功的几率。
