木桶效应大家都知道，在管理上，木桶效应的衍生知识点有很多。以个人能力的木桶效应来说，比如一个带有短板的木桶要想提高储水量，可以补齐短板——提升自己的不足；可以增加直径——拓宽自己的知识面。而从整体的角度来说，一个木桶要想便于使用，需要一个牢固的把手，意味着需要一个能提纲挈领带领大家的领导组织……等等。
今天我们探讨一下，在下属培养的用人方面，木桶效应可以给我们什么提示。首先看看用人的两种最常见方法。
- 补齐短板，取长补短
木桶可以通过补齐短板的方式，来弥补下属在某些方面的不足。比如一个下属口才不佳，那么可以多安排一些和别的部门或同事交流的工作，以锻炼其口才与表达能力；一个下属思维逻辑能力强，但是技术功底不足，对于现场问题的分析没有丰富的相关产品知识作为储备，那么就应该安排其多参与一些具体的生产过程，以强化产品生产相关的知识储备。这样，就可以让下属的短板逐渐补齐，能力逐渐提升。
- 偏向长板，扬长避短
想让木桶储水量增多，另一个办法就是将木桶倾斜向长板方向，让水面远离短板，这样，就可以增加储水量。对应于用人，也就是扬长避短，善于口才表达但技术功底不足的下属，多安排和其他部门、同事的交涉工作；技术功底好但不善言谈的下属，安排他去实验室、技术攻关小组以发挥其特长，这便是扬长避短。
那么两个问题来了：
我们在使用下属的过程中，应该是多采用哪一个办法呢？
我们实际上安排下属的工作中，哪一种更常见呢？
在我们辅导和培训中的调查发现，大多数的管理者都认为，应该对下属进行补齐短板的培训，但是因为其培训周期长，培训成本高，而且让下属做不擅长的工作，容易出现风险，所以，多数管理者实际上更愿意选择扬长避短的方法，分析下属的特长，然后安排他去能发挥特长的岗位，避开不擅长的区域，且美名其曰：因才施用。
事实上，人才的培养是需要时间的投入、精力的投入、风险的投入，只有让下属做自己不擅长的岗位，才能让其成长，只做下属原本就擅长的事务，基本上都是在发挥其能力，而非培养其能力。在从事原本不擅长的培养过程中，一定会伴随着一定的风险，可能会导致交待的任务失败、可能会导致一定的产品质量事故、成本上升，并因此而招来高层管理者或者其他部门同事的不满和投诉。这是每一个管理者都不想看到的事情，所以更多的时候，让下属做其擅长的事情，是一个更安全的选择，避免了很多麻烦的产生，但随之而来的，就是下属的成长缓慢，短板一直很难有机会补齐。
因此，出于以上顾虑，虽然大家都知道，应该对下属进行短板的锻炼和补齐，但是大多数的管理者并没有魄力安排下属去做自己不擅长的工作以锻炼其能力。这是职场中非常普遍的一个现象，那么我们现在开始，要明确这样的做法是不对的，这样的下属是很难全面成长起来的。为了下属的能力全面提升，真正成为自己的左膀右臂，必须要进行取长补短的锻炼活动。
那么，因此而带来的培养过程中可能产生的风险，要如何规避呢？敬请关注：木桶效应的用人方法（下）。
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