在丰田生产方式中，对于生产效率是这样定义的，单位时间的产出。很多人对于这一定义往往会产生一个误区，认为单位时间内的产出越多越好，其实不然。例如，客户需求为每天100件产品，此时10人每天生产120件产品，其中多出来的20件产品不能算作真正的效率，而是“表面效率”，如果我们一味地追求表面效率，就会掉入“表面效率陷阱”，从而衍生出诸多的浪费。而如果我们通过改善，实现8人在一天能够生产100件产品，减少2人，这才是生产效率的真实提升，被称作真正效率。那么这两者到底有什么区别，又会各自产生什么样的结果，下面笔者跟大家做详细的分析。
第一种情况
客户需求为每天100件产品，此时10人每天生产120件产品。看似比实际需求多产出了20%的产品，因此我们有些员工还沾沾自喜，自认为为公司创造了超出公司要求的业绩。有时甚至是公司管理者，也认为这是比较好的做法，甚至在有的场合，例如晨会上，对相关作业者进行表扬，给予超产激励。这样就给员工传递了一个信息，认为只要拼命的生产，哪怕现场堆满了库存，也认为这样做是对的。殊不知，这样做其实是充满风险的。
究竟有哪些风险呢？
第一，如果我们只顾拼命地生产，而忽视客户需求的话，一旦客户取消某些订单，将导致我们生产出来的多余产品销售不出去，从而积压在仓库，进而导致资金链紧张的局面。
第二，即使客户没有取消订单，但是后续的需求减少了很多。那么公司会面临一个很尴尬的局面，发现现场的作业人员过多了，或者是员工上班时间比以前少很多，没有了加班，导致员工抱怨，从而出现员工成批离职的情况。而一旦到了市场行情转好的时候，却发现没有作业人员可用，又要急着去招聘人员，即使招到了作业人员，还需要花很多时间去培养这些员工，可谓得不偿失。
第三，追求表面效率会让员工只顾产量而忽视产品质量，这并不能全怪员工，主要还是管理的导向问题，一味地追求超产带来的忽略质量。
第二种情况
客户需求为每天100件产品，通过改善，实现8人在一天能够生产100件产品，这才是真正的效率提升。这样做有哪些好处呢？
首先，通过改善实现了8个人完成10个人的作业，可以节省人力，提升人效。节省下来的2人可以支援其他产线或其他部门，给公司招聘减轻压力。
其次，通过改善提升了现场的交付能力，即使客户端发生了订单的变化，也能够更加从容的应对，不会过多地增加库存，减缓公司的经营压力。
既然已经理解了什么才是真正的效率提升，那么我们要怎么做才能提升效率呢？下面给大家分享几种常见的操作手法。
首先，可以对生产线的整体生产能力做评估，然后识别瓶颈工序，通过线平衡改善生产线的生产不均衡的情况；
其次，可以通过对设备的生产负荷及计划的安排来平衡各个设备上的生产，使得各个设备的生产尽量均衡；
接着，还可以通过拉动生产，根据后道工序的需要组织生产，从而最大程度地减少库存；另外，还可以通过建立物料超市的方式来配合瓶颈工序组织生产，从而使生产顺畅，减少工序间的在制品。
以上是常见的提升效率的手段。现场是相对复杂的，要想掌握现场的第一手信息，做到及时改善及正确改善，得做好三现主义，只有真正融入现场，扎根现场，才能做好改善。
版权声明：本文为优制咨询樊华明先生原创文章，转载请注明出处。
