产品质量问题的解决在分析和确认导致问题的根本原因之后，就是制定和实施改善对策了。然而，正如原因分析存在各种各样的误区一样，在对策制定环节也存在这样那样的误区，如果你不了解这些误区和应对的方法，也许你就没有办法制定出高效的改善对策，之前的文章中笔者跟大家分享了精益咨询活动中三种不同的对策，这三种对策是围堵对策、纠正对策和改善对策。在精益咨询的质量改善中，我们需要制定的是改善对策而不是围堵对策，也不是纠正对策，这两种对策在不良出现的当时就应该制定和实施。在制定改善措施时，所制定的改善措施要么具有防错功能，要么易检查。除此之外，还注意：不要把“员工培训”和“绩效考核”和改善措施混淆了。
思考一：“培训员工”是改善措施吗？
在笔者的企业辅导工作中，看到很多很多企业对质量不良的改善活动中制定了“员工培训”这样的改善措施，这一点，相信读者所在的企业也是一样。那么“培训员工”是改善措施吗？在笔者之前的文章中，笔者详细描述了改善措施的特征，其中一个重要的特征就是改善措施一定涉及到作业方法和标准的改变，如果用一条特征来检验“员工培训”我们就能够发现，所谓“员工培训”中所包含的措施有对现有的作业方法和标准作为改变了吗？由此可见，“员工培训”不是改善措施，那么它是什么措施了？严格来讲，“员工培训”不是改善措施，他是改善措施落地的一个手段，如之前文章中制定的改善措施为“每周对此接头进行检查和紧固，紧固后画一根定位线”，在该改善措施制定了，我们需要通过培训让实施该措施的员工掌握其落地的方法和要点。到这里，相信读者应该明白了有关“员工培训”这一类措施的关键点了：
1.“员工培训”自己本身不能成为改善措施
员工培训的目的是让员工掌握改善措施的方法和要点，不是改善措施本身。
2.“员工培训”是改善措施落地的手段
要是所制定的改善措施能有效落地，我们需要对员工进行培训，让其有效掌握措施落地的方法和要点。
思考二：“绩效考核”是改善措施吗？
另外一个常见的“改善措施”是“绩效考核”，在笔者的企业辅导经历中，最常看到的改善措施除了“培训员工”就是“绩效考核”了，甚至笔者发现不知是员工，部分管理者甚至企业高层领导都喜欢用“绩效考核”作为问题解决的改善手段。但是这是有效的改善措施吗？甚至它是改善措施吗？我们先看一下所谓“绩效考核”的效果，当你天天强调绩效考核的时候就知道这样的改善措施的是无效的。其次我们来看一下“绩效考核”是否属于改善措施，在前一篇文章中，笔者讲到了改善措施的特征：针对原因的，改变作业方法和标准的。 那么绩效考核针对的原因是什么呢？也许有读者会说，绩效考核针对的原因是员工责任心差，把“员工责任心差”作为问题的原因是管理懒政的表现，把管理者应承担的责任推给了员工，我们常说“管理者的产品是员工的行为”，“员工责任心差”的根源不在员工，而在管理者和管理体系，也就是说“员工责任心差”知识一种表象不是根因，“绩效考核”只针对表象而不是针对根源进行对策，哪又如何会有效果呢？由此可见，“绩效考核”不是改善措施，那么它又是什么措施了，毕竟，在很多读者的眼里，“绩效考核”还是应该有其用武之处的。
“绩效考核不是改善问题的措施，它是维持成果的手段！”
绩效考核不能作为问题的改善措施，但其可作为效果维持的手段，在质量课题改善中，以下两个场合可考虑采用绩效考核来维持成果：
1. 改善措施落地实施用于确保员工的执行力
制定改善措施并实施后，我们期望员工都能够按要求不折不扣的实施措施，此时我们可以将发现的不按要求实施的员工进行绩效考核，此时为负激励。
2. 改善目标达成后用于激励改善小组持续改进
课题改善目标达成后，为了激励课题组不断持续改善挑战更高的目标，我们可以用绩效考核对改善小组进行正激励。
总结
在精益咨询的课题改善中，“培训员工”和“绩效考核”是常见的两类“改善措施”，对此，我们需要小心了，别掉进了这两个误区，而是应该正确的使用这两类措施。到此，精益咨询活动中如何制定高效的改善对策章节跟大家分享完了，期望对大家开展课题改善制定高效的改善对策有所帮助和启发。
